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企业业务流程重组是什么?业务流程重组与企业现代化管理

时间:2021-07-11 07:15:13

业务流程重组与企业现代化管理

先说一下BPR的基本思想:业务流程再造,英文叫业务流程再造。这是20世纪90年代初在美国兴起的最新管理理念。随后,以美国为首的各西方公司掀起了BPR改革的热潮。

近年来,业务流程再造在全面质量管理、准时生产、工作流管理、团队管理、标杆管理等一系列管理理论和实践的基础上应运而生。在国外管理学界得到了充分的发展并取得了成功。世纪末,西方发达国家反思并大大完善了已经运行了100多年的专业化分工和组织分层体系。BPR主要是改变企业僵化、官僚的生活。

业务流程重组与企业现代化管理

专业分工和层级组织是西方工业国家大规模工业化成功的前提。在托夫勒的著作《第三次浪潮》中,对“大就是好”的量产时代描述得最为详细,并预言了它的终结。但是十几年过去了,大企业并没有消失,而是采用了BPR等先进的思想让自己重生。

业务流程再造理论于1995年左右进入中国。

业务流程重组与企业现代化管理

BPR理论主要解决企业刚性问题,其主要原因和特点如下:

专业分工和职能部门体制是企业僵化的主要原因。企业僵化主要有以下特点:

(1)每个员工都取悦自己的“老板”,因为老板掌握着员工的职位和工资,每个员工都可以忽视客户,但他不敢忽视“领导”。

(2)职能部门按专业划分,在企业内部形成利益中心,部门之间的界限非常明显。当一项业务涉及多个部门时,如果存在利益冲突,每个部门都可以把整个公司的利益放在一边,维护自己的利益。协调内部矛盾消耗企业大量精力。

(3)为了加强“内部管理”,企业建立了大量的制度和审批程序,但几乎没有发现为客户提供更好更快的优质服务的条款,基本上都是对内部员工进行监督。各级审批、众多领导的“签字”制度,大大降低了企业的运营效率,也是推卸责任的最佳方式。

(4)所有员工都在追求“做官”。一旦晋升,他们的地位、姓名和工资都会“换上新面貌”;否则“人言轻”,所有的名字和待遇都无法讨论。在这种情况下,员工要么换工作,要么得过且过,这也是现代企事业单位官职重叠的原因之一。

(5)所有企业都存在公文旅行和繁文缛节。检查、校对和控制公文、报告和表格是企业工作中极其重要的基础工作,这可能是压倒性的。大量的人力物力投入到重复的文件和报告中,员工忘记了企业生存的真正目的是什么!

当然,以上是比较严重的情况,在国内企业中最为常见。国外一些企业最常见的就是各种制度健全,但是老化,有的已经严重阻碍了企业的发展,增加了企业的运营成本,使企业失去了竞争力。

不同的是,许多西方企业已经意识到这种问题,并尝试了各种解决方案。BPR理论刚出现的时候,他们立刻付诸实践,甚至到了“狂热”的地步,很多企业都获得了重生,比如IBM、惠普、沃尔玛、宝洁、711、福特等等。

让我们了解一下BPR的基本原则、要点和目标。

(1)有三个主要原则1)BPR:

以客户为中心:确立了全体员工以客户而非“上级”为服务中心的原则。客户可以是外部的,比如在零售商业企业,柜台售货员直接面对真实客户;因此,它是内部的,例如,购物中心的理货员,其客户是购物中心的柜台组。每个人的工作质量是由他的“客户”来评价的,而不是由他的“领导”来评价的。

企业的业务是以“流程”为中心,而不是专业的职能部门。一个流程由一系列相关的职能部门来完成,体现在为客户创造有益的服务。“流程”运行的不利障碍将被清除,职能部门的意义将被削弱,冗余的部门和重叠的“流程”将被合并。

改进后的“流程”是有效的:改进后的流程确实提高了效率,消除了浪费,缩短了时间,提高了客户满意度和公司竞争力,降低了整个流程成本。

(2)流程再造的构成:流程再造的重要目的是优化工作流程。过程是由一系列的工作活动组成的。以零售企业的日常工作为例,工作活动基本上可以分为三种类型:

增值:如采购、促销、销售等。

非增值:仓储、分拣包装、运输等。

无效:提供未读报告、工作失误、检查过多等。

(3)3)BPR的最终目标(以商场物流为例):

识别核心业务流程,按照优化后的核心物流流程组织业务工作,必须最大限度地为企业创造效益。

非增值部分流程简化或合并,消除或减少重复不必要步骤造成的浪费。

所有员工必须以客户为中心,所有工作必须以满足客户需求为中心。

因此,业务流程再造对企业管理的意义可以体现在以下几个方面:

(1)对组织的影响:BPR对企业的影响是巨大的,现代企业的职能部门数量和层级将大大减少,企业的组织不再是“多层次管理”,而是呈现出“扁平化”的趋势。专业技术组织起来的职能部门还会存在,但部门之间的“边界”会大大削弱。部门经理权力有限,一般只制定策略,培训和管理人员。员工的直接服务对象是客户,而不是“上级”。

(2)TEAM在企业中重要地位的体现:按照一定流程组成的团队,在企业的经济活动中是活跃的,团队可以是临时性的,也可以是永久性的。一个团队可以跨越许多专业部门。例如,在计算机公司中,对于一个项目,临时团队可以由市场部、销售部、技术部、维修部和财务部组成。这样企业就把用户作为一个整体一起面对,避免了销售时同一公司不同部门出现在同一用户面前络绎不绝,而系统维护时用户不知道找谁的情况。在商场中,商品部、采购部、财务部、集团和仓库可以组成一个永久性的团队,以提高商品采购的效率和商品的可销售性。

(3)对人事管理、考核和薪酬制度的影响:采用“流程”作为工作重点,对以官本位为基础的专业职能和人事管理制度产生了极其猛烈甚至无情的冲击。工作流的分析和量化将是一个复杂而全新的挑战,对各级管理者的评价将不再是各种行政级别。整个过程的实施结果将是人事考核和薪酬评价的标准。

(4)对员工的正面要求:在操作上,将员工分为具有领导和沟通能力的“流程负责人”和各种应用专家。每个人都可以根据自己的特点选择自己的发展方向,所以只要努力,自然会有自己的名字和地位。例如,在微软公司的项目团队中,一个级别较低的PM(项目经理)可以领导一个技术水平与比尔盖茨相同的技术专家。在这种情况下,每个人都将不再追求各级“管理者”或“董事”,而是各种“专家”。

(5)对企业管理风格的影响:国内部分企业存在误区。说到加强管理,就是出几大本《XX企业管理制度汇编》,然后监督执行。但是,我们也可以看到,很多管理制度健全、执行严格的国有企业仍然被市场无情抛弃,这是只注重局部管理、不看整体过程造成的,堪称见树不见林。事后我们可以抱怨制度,但事实上,僵化的整个过程的绳索往往被套在我们的脖子上。

综上所述,BPR对企业的改造是全面彻底的,现有的大部分制度都会被打破和重组。我们的企业能直接面对这个现实吗?但是,只有重视客户、关心流程、高效运营的企业,才能在未来的市场中生存。

我觉得国内一些公司实施BPM甚至BPR是非常必要和迫切的,这充分体现了工作流管理的重要性,因为我们知道使用工作流管理是实现BPM和BPR的最好手段。